Teamtage in Elmstein: Klarheit, Verantwortung und Zusammenarbeit unter Druck

Manchmal braucht es Abstand vom Alltag, um das Wesentliche wieder zu sehen – besonders dann, wenn Zusammenarbeit unter Druck funktionieren muss. Genau diesen Abstand hatten wir: zwei Tage in der Pfalz, im Seminarhaus in Elmstein. Knapp 30 Menschen aus unterschiedlichen Bereichen – Vertrieb, Küche, Logistik, Locations, Verwaltung, Buchhaltung, Geschäftsführung – in einem Raum, der nicht „Produktionsfläche“ war, sondern bewusst als Gestaltungsraum genutzt wurde.

Seit März 2025 begleite ich mein event. als Impulsgeber für Organisations- und Kulturentwicklung. Das reicht von Klausuren mit der Geschäftsführung über unsere interne Leadership-Reihe bis hinein in die Teams – überall dort, wo Zusammenarbeit konkret wird. Mein Fokus liegt dabei nicht nur auf Prozessen, sondern auf Beziehungsgestaltung: Denn Klarheit, Verantwortung und gute Kommunikation müssen auch dann tragen, wenn es hektisch wird. Die Teamtage im Januar waren dafür der nächste logische Schritt in diesem Entwicklungsprozess.

Der erste Tag war bewusst klar strukturiert: Ziele. Nicht als Wunschkonzert, sondern als Orientierung, die im Alltag trägt.

Die Zielarbeit war so aufgebaut, dass Teams nicht einfach „ein Ziel hinschreiben“, sondern drei zentrale Fragen wirklich beantworten konnten:

Dadurch wurde schnell sichtbar, wo Teams handlungsfähig sind – und wo es weniger um Motivation als um strukturelle Klarheit ging.

Das Ergebnis war stark: Am Ende des Tages hatte jedes Team Ziele, die in eine gemeinsame Richtung zeigen und gleichzeitig realistisch im Alltag verankert sind. Besonders wertvoll war das kurze Pitch-Format. Jede Gruppe stellte ihre Ziele in wenigen Sätzen vor. So entstand ein gemeinsames Bild, ohne sich in Details zu verlieren.

Und etwas war deutlich spürbar: Wenn Ziele nicht nur „von oben“ kommen, sondern gemeinsam gedacht und formuliert werden, entsteht automatisch mehr Verantwortung – und deutlich weniger Ausreden.

Der zweite Tag hatte einen anderen Schwerpunkt: das Wie. Also das Betriebssystem, das Ziele überhaupt erst möglich macht.

Wir sind bewusst nicht mit Diskussionen gestartet, sondern mit einer gemeinsamen Grundlage: Was verstehen wir unter guter Leistung – ohne zusätzlichen Druck? In einer Eventagentur ist das keine theoretische Frage. Wir verkaufen keine Produkte, wir gestalten Erlebnisse. Genau deshalb ist es entscheidend, dass ein Team ein ähnliches Bild davon hat, was gute Leistung bedeutet – gerade dann, wenn es eng wird.

Im Anschluss wurde es ehrlicher. Und ja: auch emotional.

Alle Mitarbeitenden hatten vorab Karten vorbereitet zu Fragen wie:

Diese Impulse wurden zunächst sichtbar gemacht, dann durch kurze Perspektiv-Plakate ergänzt und anschließend in wechselnden Kleingruppen vertieft. Entscheidend war dabei nicht die Methode, sondern der Effekt: Menschen hörten die Perspektiven der anderen – wirklich. Und viele merkten, dass Unsicherheiten, Ängste und Hemmungen keine Einzelfälle sind, sondern Muster im System.

Das wirkte wie ein Dosenöffner. Nicht, weil plötzlich alles gelöst war, sondern weil Raum entstand für Dinge, die sonst zwischen Tür und Angel, mitten im Event oder gar nicht ausgesprochen werden.

Und genau dort liegt oft der Unterschied zwischen „wir sind ein Team“ und „wir arbeiten nebeneinander“.

Psychologische Sicherheit wird derzeit oft wie ein Allheilmittel gehandelt. Dabei geht es nicht darum, dass immer alles harmonisch ist. Im Gegenteil: Wenn Menschen offen sprechen, entstehen zwangsläufig Spannungen – weil unterschiedliche Sichtweisen sichtbar werden.

Der Punkt ist nicht, Spannungen zu vermeiden. Der Punkt ist, mit Spannungen arbeiten zu lernen, ohne sofort zu bewerten oder in Lager zu kippen.

Meine Haltung dazu

Psychologische Sicherheit ist für mich kein Wohlfühl-Konzept. Sie ist eine Voraussetzung dafür, dass Organisationen überhaupt lernen können. In der Praxis heißt das: Menschen müssen erleben, dass Offenheit nicht bestraft wird – und dass unterschiedliche Sichtweisen nebeneinander stehen dürfen, ohne dass sofort richtig oder falsch daraus gemacht wird.

Wenn Teams anfangen, ehrlicher zu werden, entsteht zuerst mehr Reibung, nicht weniger. Das ist normal. Entscheidend ist, ob das System diese Reibung als Störung behandelt – oder als Information.

Wir brauchen deshalb nicht nur Mut, sondern einen gemeinsamen Rahmen: Wie sprechen wir miteinander, wenn es schwierig wird? Wie gehen wir mit Ambiguität um – also damit, dass mehrere Wahrheiten gleichzeitig existieren können? Erst dann wird Feedback nützlich. Und erst dann werden Konflikte nicht gefährlich, sondern produktiv.

Für mich sind es drei Dinge:

Ja, das hat Energie gekostet. Und ja, es war stellenweise nah dran. Aber wenn man merkt, dass sich etwas bewegt – nicht als isoliertes Event, sondern als Entwicklung – dann weiß man, warum man solche Räume überhaupt gestaltet.

Jetzt geht es darum, aus diesen zwei Tagen kein Highlight zu machen, das verpufft, sondern einen echten Startpunkt: mit klaren nächsten Schritten, Regelterminen, Verantwortlichkeiten – und einer gemeinsamen Sprache, die im Alltag trägt.

Entwicklung beginnt nicht mit der perfekten Methode, sondern mit der Bereitschaft, genauer hinzuschauen – auch dort, wo es unbequem wird.